脑洞大开——对招聘布局的讨论
发布时间:2018-08-19 22:13 来源: 未知 作者: admin 投稿邮箱:

几乎100%的HR都知道一个道理,即招聘不是一项孤立的工作,而需要各方面因素配合,仅从人力资源职业工作内容来讲,至少包括诸如薪酬福利、绩效管理、人力资源配置等因素,而这当

  几乎100%的HR都知道一个道理,即招聘不是一项孤立的工作,而需要各方面因素配合,仅从人力资源职业工作内容来讲,至少包括诸如薪酬福利、绩效管理、人力资源配置等因素,而这当中我们最熟悉不过的词叫做“人力资源规划”。对于这个HR再熟悉不过的词,我们都知道他需要配合企业的经营战略和发展阶段而定,同时考虑市场因素和行业状况等各方面情况。小编相信每一个人力资源从业者在讨论“人力资源规划”时都会有各自不同的一大套理论。但小编想说,到底有多少企业真正潜心去做了人力资源规划呢?

  面对这个问题,有人会反驳说我们在做,而且做得很清晰。也许小编是自己妄下论断,或许又不是,那么请各位HR试着回答下面的几个问题,答案自见分晓。

  6. 贵企业的人力资源配置计划是以月、季、年度还是10年为单位,有远景规划么?

  综上所述,我们似乎进入到了招聘的死循环当中,因为绝大多数企业不会把精力花费到人力资源规划这个看不见摸不着的事情上,从而导致了太多招聘专员都在抱怨“招人难”。

  那么人力资源规划就真的那么虚无缥缈么?他的作用就真的是看不见摸不着么?似乎未必。

  首先,小编认为企业经营的根本是经营人,人的供需平衡才能维持企业的长久经营,因此企业资本应该更多的向人倾斜;

  其次,企业经营需要的是有用的人,即人才,因此在人力成本大幅上涨的今天,企业不应通过减少薪酬福利来降低用人成本,而应建立小而精的团队来控制预算;

  再次,真正的人才是高效的工作者,其工作成果可以匹敌若干个能力不足的廉价劳动力,且优秀的人更能显示企业的定位和品质,其效用将大大高于花同样的总成本招100个廉价货;

  第四,企业不是学校,更没有专业的教师,所以不要指望通过内部培训来提升企业人才素质,相比之下,花高价钱外聘人员似乎更划算;

  第五,人才招聘不像产品开发,其应该是一个广泛参与的工作,因此找不到人不仅仅是招聘专员的责任,更是用人部门和企业自身的原因;

  第六,好的薪酬福利是吸引人才的关键因素,因此没必要对这些项目进行保密,反而应该像打广告一样广泛宣传;

  因此,一项旨在吸引人才的人力资源规划方案的设定,应该可以明显地达成以上效果,即通过优质的待遇(薪酬福利)吸收行业中优秀的人才(人力资源构成),组成优秀的小团队(效率最大化),并通过这些成员的广泛宣传(广泛参与招聘)吸收更多的人才(良性循环),最终达成企业目标。

  关于制定一个吸引人才的人力资源规划方案,也至此成为本篇所讨论的招聘工作的首要一步。所以我们完全有必要对此进行较大篇幅的讨论。当然,这也仅限于讨论,而非定论。

  很多企业都设立了专职招聘人员,这些专职招聘人员或者招聘部的主要职责是当企业需要招聘时,负责人力招聘工作。那么,问题来了,企业不需要招聘,或者招聘需求很少时,这些人要干什么?

  事实上,大多数中小企业都是采用的响应式招聘,年初编制全年招聘计划(其实这个计划几乎用不上),然后当用人部门有需求了,就临时在网上发布招聘广告,启动招聘流程,招到人才,招聘结束。这种招聘方式是最传统的,也是风险较大的,其风险主要表现在企业随时面临岗位空缺和招聘人员不到位的问题。

  所谓“先定大局,谋而后动”。而这也正是专职招聘人员最主要的工作之一,即“布局”。这种布局就需要招聘人员在日常中时时掌握企业动态、市场行情,做好渠道铺设、未雨绸缪。

  具体说来,主要有以下四项工作:界定企业内部核心人才,经常寻访市场行情和人才,绘制人才地图,制定并适时调整招聘管理计划。

  核心人才不是指某一个人,而是指某一个岗位的人,其衡量标准主要是贡献度,即这个岗位创造的价值大,那么这个岗位上的人就是核心人才。

  1、领导就是核心人才——其实部门领导未必是核心人才,核心人才针对的是岗位,而非岗级;

  3、对企业业务流程熟悉熟练的人就是核心人才——在某种程度上说,这类人属于关键人物,但非核心人才。

  上面所述是对于核心人才的误解,那么什么样的人才算核心人才呢?主要有以下评判标准:

  1、对企业阶段性战略贡献度大的岗位上的人。这说明核心人才不是固定不变的,而是随着阶段不同而不断变化。比如企业在发展期做大市场很重要,因此生产和销售就属于核心人才;进入成熟期,企业更关注产品质量,那么工艺、技术和品管就成为核心人才;进入衰退期,企业产品老化,无法跟上市场节奏,研发就显得尤为重要。

  2、市场稀缺人才就是核心人才。这说明核心人才的定位除了考虑企业内部因素,还应该考虑外部情况。某一岗位对企业来说可能不是太重要,但又不能没有,恰恰这种人才又是市场上所少有的,那么他即使再不重要也变得重要起来。

  一个好的猎头未必是优秀的人力资源工作者,但一个优秀的人力资源工作者应该是一个好的猎头。无论是否是专职招聘人员,作为人力资源工作者,其主要的工作内容就是管理人,因此必须对“人”这个市场环境做以了解。尤其是专职招聘人员,更应该熟悉人力市场行情,并建立广泛的人际圈子,以供其遴选人才。因此,一个高效的专职招聘人员其工作地点不应该在办公室,而是各个中介机构、行业沙龙、展会、网络交流平台。

  人力资源工作有很多地图,比如学习路径图、薪酬分布图、组织架构图、晋升路径图等等,招聘也有人才地图。看似高深事实却很简单。相较于“人才地图”我们可能更熟悉“人才库”这个词。小编认为两者差不多,唯一的区别在于,人才库是针对企业内部人才情况而设的档案,人才地图则将这种档案延伸至企业外部。

  人才地图主要描述了企业内人才分布情况、企业外人才供给情况及其他企业人才情况,具体包括以下信息:

  招聘管理计划不是招聘计划,招聘计划也仅仅是招聘管理计划的一个部分,这类似于绩效考核与绩效管理的关系,或者培训与培训管理的关系。

  招聘管理计划简而言之即指整个人才招聘与配置的管理计划,这个计划包含了招聘与配置两个方面。通过这个计划,人力资源工作者可以达到适时补充、适当调配企业人力资源的目的,从而使招聘工作不再是一个难题。但若要做好这个计划还是有一定难度的。

  首先,这个计划是一个正式计划和非正式计划的结合。正式计划主要是指对人员供需所做的一整套方案,这是企业行为;非正式主要是指专职招聘人员要制定自己的一个私人计划,以在企业可能需要的候选人之间建立一种正式和非正式的关系,并通过计划维系这种关系。也就是说,这个计划既考验着企业的组织能力,又考研着招聘人员的人际关系建立能力。

  其次,这个计划不是单纯的招聘计划。这也就意味着招聘管理不仅仅是从外部获取人才,同时也应该注重内部招聘和人才培养,以使企业无法从外部获得人力资源时,能够在内部进行调配。这就涉及到企业内部人才能力的多元化和工作内容的交叉性,而为了达到人才能力多元化和工作内容交叉性,就需要通过轮岗和设计工作内容少有重叠的岗位职责入手。

  第三,企业招聘的途径是多元的,那么计划也应该是丰富的。一般企业都会就招聘做招聘,但随着社会的发展,招聘已经变成了一个宏观概念,他绝不仅仅是指从外部招聘劳动者。这里我们可以引入3B理论,即BUY、BUILD、BORROW。BUY即指购买人才,也就是传统意义的招聘人才;BUILD即指构建人才,也就是刚刚我们所讲通过内部调配补充人才;BORROW即指外借人才,这是一个招聘理念的突破,很多公司为了降低招聘成本和人力成本,已经将企业的很多业务外包出去,而通过“借”这种手段,可以使企业更好的专注于核心竞争力的提升,而那些外包出去的后勤性部门则被交由更专业的组织进行操作,这也保证了后勤组织的高效化。

  通过对招聘布局的讨论,笔者认为我们可以得到一个新的招聘思路,就是专职招聘人员的新定位。也希望大家通过重整招聘模块,开启一个新的招聘工作。 (三茅人力资源网)

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  • 鸵鸟结实:

    余音绕梁,精彩华章!唯美的文字让人心醉

    2018-08-16 03:15:56
  • 孝顺汉堡:

    拜读了,谢谢你的文笔带来的美好享受,祝朋友一生幸福真情永驻心间。

    2018-08-15 23:42:34
  • 香水畅快:

    好文,特意来顶

    2018-07-31 18:13:32
  • 砖头诚心:

    好文章,要顶

    2018-07-10 09:14:23

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